El poder del propósito: enfocándote en lo que realmente importa.

La mayoría de managers lo está pasando mal. Las últimas tendencias en gestión de equipos (en un intento por que den un paso al frente y lideren determinación, pasión y visión), les han instado a que no sean sólo managers. Ahora también se espera que sean estratégicos, que definan una misión clara, que marquen el tono y el ritmo, y que además, sean auténticos y accesibles.

¿Y esto, por qué?

Pues porque, aunque es innegable que las personas que dirigen personas tienen la obligación de aportar resultados, hasta ahora a los mánagers se les había hecho creer que solo eran gestores, enfocados en tareas y procesos. Que del liderazgo ya se encargaban desde los puestos más altos de la empresa. Que ellos solo tenían que centrarse en cuestiones de rendimiento, reparto de tareas, solución de problemas, provisión de feedback y gestión de procesos.

Sin embargo, y a pesar de su importancia, estas labores no constituyen lo más relevante para un mánager. Sí, son las acciones que realiza en su día a día, pero no son, ni por asomo, la esencia de su rol como mánager.

Parecería que las contribuciones más relevantes de los mánagers se han ido diluyendo, pero si pensamos en los mejores mánagers que hemos conocido y para los que hemos trabajado, es muy probable que todos tuvieran algo en común: el cuidado de un entorno apropiado en el que su equipo pueda florecer.

Estos mánagers saben crear un ambiente que saca lo mejor de las personas, impulsando el compromiso y el rendimiento, y por tanto, tienen equipos productivos, eficaces y de alto rendimiento. Son esos mánagers de los que la gente dice que ha aprendido mucho, o mejor, que han sido capaces de sacar de ellos mucho más de lo que se creían capaces.

El secreto de los mánagers más eficientes y valorados

¿Qué tienen estos managers que hace que sus equipos tengan tanto éxito y que la experiencia de trabajar para ellos sea tan buena?

Gran parte de la respuesta es que son conscientes de la obligación de crear el sentimiento de pertenencia al equipo y se esfuerzan por conseguirlo de forma activa. Lo hacen al margen de la cultura general de la organización para la que trabajan y de la forma en que se les dirige.

Actúan como líderes, es decir, tienen un sentido del propósito para su equipo, tienen una visión de la contribución que el equipo puede hacer, y lo animan y capacitan con sus palabras y sus acciones. Siempre defienden lo que su equipo es capaz de hacer y apoyan a y se apoyan en su equipo.

Saben cómo influir en el clima de ese equipo y crean, con sus palabras y sus acciones, una cultura de equipo positiva y de alto rendimiento. Y lo hacen al margen de si se les dice, o no que deben hacerlo, al margen de si está o no escrito en la descripción de su puesto, y al margen de la presión que se ejerza sobre ellos.

Por otro lado, y no menos importante, estos mánagers saben cómo sacar lo mejor de las personas; saben cómo hacer que sean eficaces y tengan éxito; y saben cómo alentar el crecimiento personal, animando y capacitando a las personas hasta el límite (y a veces un poco más allá) de sus capacidades.

Han aprendido la importancia de tratar con consciencia a los individuos del equipo; de trabajar con ellos por separado para ayudarles a alcanzar (y superar) sus logros y de relacionarse con ellos como jefes, como coaches, como guías, y animadores. Los mejores mánagers son excelentes con su gente.

Los grandes mánagers —los grandes líderes—, también son capaces de lidiar con la ambigüedad de hacer a la vez dos cosas aparentemente opuestas:

• Establecer normas de alto rendimiento y crear un entorno en el que la gente se sienta apoyada y alentada, no presionada.
  
  
• Empujar hacia delante con determinación y no dejar a nadie atrás.
  
  
• Velar por todo el equipo y por cada una de las personas.
  
  
• Apoyar los objetivos generales de la empresa y definir su propia visión de lo que significa el éxito.
  
  
• Ser ambiciosos y cuidadosos.
  
  
• Impulsar a cada miembro del equipo para que rinda hoy y crezca mañana.

A estos managers no les afectan estas aparentes contradicciones y consiguen encajarlo todo prestando atención a las dos caras de la moneda. Saben que los mejores resultados se obtienen equilibrando prioridades contrapuestas, no dando más importancia a unas que a otras. Es decir: son maestros en prestar atención a todos los enfoques.

Pero, ¿con qué frecuencia se les dice a los managers que lo que se espera de ellos es este equilibrio?

 La importancia de definir el propósito del mánager

En la mayoría de las ocasiones, las expectativas para los managers suelen centrarse en la ejecución de tareas de gestión: dar feedback, revisar el rendimiento, impulsar la producción, delegar trabajo, etc. Y esto es normal: centrarse en la cultura de equipo no exime a los managers de su responsabilidad. La alta productividad, los resultados de calidad, hacer más con menos, refinar los procesos y aumentar la producción son tareas que los mánagers tienen que hacer. Siguen teniendo que ser implacables con los malos resultados, subir el nivel año tras años y tomar decisiones difíciles.

Lo importante es cómo lo hacen. Porque las «cuestiones difíciles» son mucho más fáciles (y se repiten menos), cuando el mánager ha creado un equipo de alto rendimiento, motivado, ambicioso, positivo y con impacto.

No hay que olvidad que los mánagers son líderes de equipos. Por eso es crucial ayudarlos a descubrir la faceta de liderazgo de su trabajo y a sentir alegría y satisfacción por crear equipos de personas de alto rendimiento. Si los mánagers pueden volver a conectar con el propósito fundamental de su función y centrarse en cultivar esos entornos en los que las personas florecen, el mundo laboral parecerá un lugar diferente.

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